彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得博士在研究组织人事晋升相关现象后得出的结论。在各种组织中，员工往往被提升到不称职的地位，因为他们习惯于提升某一级别的称职人员。彼得的原理有时被称为“攀登”理论。 这种现象在现实生活中普遍存在：一个称职

彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和

他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

彼得原理名列N大管理定律前列，“任何层级组织里，每个人都将晋升到他不能胜任的阶层”。劳伦斯

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞 。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。

彼得原理的具体内容：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。 【扩展】 “彼得原理”由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他

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彼得定律的概述

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、*、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

什么是职位升迁中的彼得原理？

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、*、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

　为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。

　　彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。

　　彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。

　　彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。

　　彼得处方四：彼得洁净计划──清除过去生活所造成的阴影。

　　彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。

　　彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。

　　彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。

　　彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。

　　彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。

　　彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。

　　彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。

　　彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。

　　彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。

　　彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。

　　彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。

　　彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。

　　彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。

　　彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。

　　彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。

　　彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。

　　彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。

　　彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司*你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。

　　彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。

　　彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。

　　彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。

　　彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。

　　彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。

　　彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。

　　彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。

　　彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。

　　彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。

　　彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。

　　彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。

　　彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。

　　彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。

　　彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。

　　彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。

　　彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。

　　彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。

　　彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。

　　彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。

　　彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。

　　彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。

　　彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。

　　彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。

　　彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。

　　彼得处方四十七：彼得*法──尝试临时实验性升职。

　　彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。

　　彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。

　　彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。

　　彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。

　　彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。

　　彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。

　　彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。

　　彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。

　　彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。

　　彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。

　　彼得处方五十八：彼得保*──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。

　　彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。

　　彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。

　　彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。

　　彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。

　　彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。

　　彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。

　　彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。

[编辑本段]彼得原理的影响

　　对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

　　对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

彼得原理与人性定位内容是什么

管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

　　彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、*、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

彼得原理读后感

《彼得原理》让我们想起韦伯的官僚组织理论，官僚组织理论常犯的两大组织病，一是帕金森定律，另一就是彼得原理。

因为官僚组织追求理想中的最佳状态，但这台“精心设计的机器”忽略了人力资源的能动性。像彼得原理就反映出：在官僚组织中，连身份的保障、晋升、加薪都进行了详细的划分，做出了详细规定，所以人就得做一个活着的机器，机械地、不求有功但求无过地一步一步往上爬。这种爬升过程是不遵循能力激励学习等要求的，所以必然爬到他不能胜任的位置。