KPI是关键绩效指标，选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标，对单位、班组或个人进行考核，也叫关键绩效。

关键绩效指标

可以设置，KPI不能量化就流程化，挑战值比如说行政服务以前2个小时才反应的，能否一个小时就反应。行政有很多工作内容价值不高，还很费时间，这些工作内容优化很重要，这些就可以作为挑战值

KPI，即关键绩效指标(Key Performance Indicator)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

财务部绩效考核KPI指标： 1、财务规章制度的合理合规性 2、公司财务预算编制的规范有效性 3、税务筹划的成效 4、公司各项费用的审核力度 5、财务工作报告的及时准确性 6、对项目财务可行性分析的准确性 7、会计核算工作的及时准确性 8、会计报表

KPI是什么意思？

闲言碎语：区别考评设计师. KPI是量化指标为优先的，对于设计师来说很多东西一旦量化以后反而显得价值降低，比如：你半年时间做了一套概念设计方案，在创新程度上有突出的表现，但对于KPI来说，你的工作是在6个月时间内完成了一件工作，并且这个

KPI，即关键绩效指标(Key Performance Indicator)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

财务部绩效考核KPI指标： 1、财务规章制度的合理合规性 2、公司财务预算编制的规范有效性 3、税务筹划的成效 4、公司各项费用的审核力度 5、财务工作报告的及时准确性 6、对项目财务可行性分析的准确性 7、会计核算工作的及时准确性 8、会计报表

关键绩效指标

可以设置，KPI不能量化就流程化，挑战值比如说行政服务以前2个小时才反应的，能否一个小时就反应。行政有很多工作内容价值不高，还很费时间，这些工作内容优化很重要，这些就可以作为挑战值

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

一、指代不同 1、定性指标：指不能直接量化而需通过其他途径实现量化的评估指标。 2、定量指标：可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。 二、考核指标不同 1、定性指标：将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

公司行政管理考核量化指标根据每个公司有所差异，一般情况有： 1、制度建设：按照年度计划完成有关管理制度的制订与修订工作，完成率需要达到00%。 2.、制度执行：对有关管理制度的执行进行监督、检查和指导，高层主管对管理制度执行的满意率。

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

采购人员的月度绩效评估制度 建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性,同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。 为了进一步提高采购人员工作积极性，降低公司的采购成本，提高供应商供货质量。每月进行采购绩效考核一

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

采购人员的月度绩效评估制度 建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性,同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。 为了进一步提高采购人员工作积极性，降低公司的采购成本，提高供应商供货质量。每月进行采购绩效考核一

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采购员KPI如何量化考核

采购人员的月度绩效评估制度

建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性,同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。

为了进一步提高采购人员工作积极性，降低公司的采购成本，提高供应商供货质量。每月进行采购绩效考核一次，主要考核项目为：采购成本控制（价格起伏）、采购交期控制（交货进度达成率）、品质成本控制（进货品质达成率）。

1．采购成本控制：各采购员要对各相关产品单价进行分析，学会核价，不管采购任何一种物料，在采购前应熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础，掌握其采购适当价格。

考核方法：以07年01月确认的单价为前期单价，各采购员可以根椐产品前期单价进行分析，重新报价、重新议价，定出每月的产品单价。按每月的价格起伏情况进行评比。

价格起伏=当月的采购数量*（前期单价-每月的产品单价）

2．采购交期控制：签订订单同时要确定大致到货时间，了解供应商的生产能力、发货渠道和发货信息，掌握到货的主动权，尽量避免到货不及时影响生产。如果供应商说发货了一定要货运的联系方式，防止供应商故意拖延发货时间。一定要做到货大约什么时候到心里都要有数。偶尔因为供应商失误就需要和生产/生管部门及时沟通做好调整生产尽量将损失降到最低。

考核方法：以每月下达订购单数为总批数，每张订单上的产品为一批。

交货进度达成率=交货延迟订单/总订单数量*100%

3．品质成本控制：评价供应商的品质保证能力，要求供应商根据采购产品的品质要求进行生产及运输，确保采购产品达到公司品质要求。由于采购产品未达到订单合同规定的品质，会造成生产计划变更、不良品的增多、增加管理费用。质量不合格时供应商在保证质量合格的情况下紧急替换，确保生产计划不受影响；数量不符的情况，及时与供应商沟通，确定是由于供应商发货遗失或者是物流运输问题，及时补足尾数。

考核方法：根据公司品质部提供的每月来料品质统计表，以批数为单位。

品质达成率=不良来料批数/当月来料总批数*100%

第一种

绩效评估配分

考核内容 配分 等级A非常优秀、B优秀、C基本满足、D略有不足

1．采购成本控制（价格起伏） 40分 A40、B30、C20、D10

2．采购交期控制（交货进度达成率）30分 A30、B25、C20、D10

3．品质成本控制（进货品质达成率）30分 A30、B25、C20、D10

第二种

以采购员的名次为标准

考核内容 配分 等级A第一名、B第二名、C第三名、D第四名

1．采购成本控制（价格起伏） 40分 A40、B30、C20、D10

2．采购交期控制（交货进度达成率）30分 A30、B25、C20、D10

3．品质成本控制（进货品质达成率）30分 A30、B25、C20、D10

绩效评估奖惩规定：

1． 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。

2． 每月评分第一名的以及月度考核分数85分以上的人员，月底可加付绩效奖金200元。

3． 连续三个月考核名次是最后一名，应加强职位技能训练。

4． 连续三个月考核分数低于60分者，应调离采购岗位。

什么是关键绩效指标爱问考堂

关键绩效指标考核体系，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，主流商业管理教育均对关键绩效指标考核体系的应用及其特点有所介绍。

关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。

建立关键绩效指标考核体系，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。

企业的生产经营总的来说有两个方面的要求，一是控制，即在既定

企业关键指标绩效实例

的条件下，按照既定的规范把过程或系统稳定的保持在一个规定的范围内；一是突破，即对原过程或系统进行改进或变革。相对应，就会有两方面的目标。战略目标一般来说是发展目标，因此是突破目标。当然，突破是在控制基础上的突破，对那些为战略提供支撑的控制过程也要列为关键。重要的是，必须把需要突破（改进）的过程与需要控制的过程辨别清楚，两者的性质不一样，确定KPI目标值的方法也不一样。

例如，某公司要通过质量体系认证，为提高产品合格率，生产过程控制需要改进，而设备与产品质量同样相关，但只要控制在原有的水平即可，于是，产品合格率是改进指标，设备完好率是控制指标。

体系构建步骤编辑

一、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标

在制定部门级KPI时，有时会出现部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个"环境卫生"指标，审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。

KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过自下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现"两张皮"现象。

怎么使用KPI

这里的关键问题是什么？是制订绩效指标时是否自觉地把指标与过程联系在一起。指标是反映过程运行状况的，也就是说指标和过程是一一对应的，在制订指标时一定要明确这个指标对应的是什么过程，既不能用大指标套小过程，也不能小指标反映大过程。公司级的指标与过程对应明确了，那么，过程的分解或展开也就对应了指标的分解或展开。因此，正确的分解、展开的方法是：

对应的过程公司战略目标—→公司级KPI—→—→根据需要分解、展开过程—→子过程或部门的KPI—→再分解、展开过程—→……→直至个人

这样才能保证纵向、横向各级指标的相关性和针对性。产生指标制订与过程分离的客观原因是，绩效管理的对象是绩效，而直线经理关心的是过程，两种管理没有结合在一起。此外，绩效管理人员对过程不熟悉也是原因之一。要搞好绩效管理，应该让直线经理（从上到下）自己来确定指标，绩效管理人员进行综合性的管理并给予必要的指导和帮助。

二、KPI的制定一定要考虑流程因素

KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。

某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时，一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。

输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P=F(I，S)

当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。

有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10%，即P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即：

库存降低=F（销售计划准确率）

三、要确实能体现KPI中关键和少量的作用

在初期制定KPI时，企业也许能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又感觉指标制定得太少，于是老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。这在我们咨询的企业里普遍存在，即担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。

KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。

四、不追求所有指标的绝对量化

往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如"绩效管理推动"这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。

另外，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。

组织绩效有两种，一种是结果绩效，一般来说，KPI是针对结果绩效的；另一种是行为绩效，或称执行绩效。单从“绩效管理推动”这件事来说，它是行为。这里面应该包含一系列措施，比如制订推动计划、培训、完善绩效测量系统、对实施绩效管理过程的监督检查等等。对于这种工作任务的执行情况，没有必要刻意去设计一个量化指标，只要对工作逐项检查或审核就可以了。笔者认为，组织的“任务行为绩效”通过检查和审核来评价更为恰当，正如个人行为绩效要通过行为观察来评价一样。

另一方面，这一系列的推动措施本身并不是目的，目的是推动“绩效管理”，因此“推动”的效果还应该用“绩效管理系统的完善程度”来评价，其中包括考察绩效管理过程是否健全，也包括反映“绩效管理”效果的指标，如KPI的检测率、分析率、偏离率、KPI发生偏离时的纠正率等的实际完成情况。高层领导把“推动措施的实施情况”和“绩效管理系统的完善程度”综合起来，就可以对“绩效管理推动”进行评估、评审。

总之，绩效管理是为了推动企业生产经营，不是为绩效而绩效，更不是为KPI而KPI，只要有效，方法越简单、越直接越好。）

五、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务

在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。

如何量化人事岗位KPI

什么人事岗位？

KPI指标的设定，要遵循这样几个原则：

（1）可量化而清晰明确的

（2）可实现的

（3）有一定挑战性的（别太容易实现）

（4）与绩效或奖惩挂钩的

（5）可分解到具体行为上的；

拿员工培训中的入职培训举例；

那么

如果入职培训的及时率如果作为一项关键指标考虑，需要首先定义清楚，什么是入职培训、培训什么内容（企业认识？企业文化？规章制度？工作流程和注意要点？业务知识？）、何为及时（转正前完成？入职后1周内完成？）、什么叫培训完成了（笔试考试？口头面试？业务尝试？什60分？90分？）；

上述问题解决以后，你可以说80%是我的合格指标，这个时候不扣钱、不计算绩效的负分和加分；可以说90%是我的目标指标，这个时候有绩效的加分和奖励；还可以说达到95%怎么办，达不到80%又怎么处理？对接不到个人的绩效和薪酬上，指标很难落地。

除此之外，光说这些指标也不行，有哪些关键的工作和行为，是保证上述目标实现的基础？比如，你现在的培训团队1共就1个人，而你的员工总数在1000人的时候，肯定完不成，那么“扩充合格培训团队的编制”就是一个重要的工作；你的时间不够，那么可能需要自动化和自主化的员工自我培训，那么编制《岗位工作指导书》等自我培训类的材料、以及采购一些教材可能也是一项重要的工作。等等。

KPI，不光是指标的问题，是以指标为起点，落实在具体行为和工作、绩效考核的系统工作。

生产型公司制造部KPI一般有六大项目QCDPSM量化指标及公式

企业的管理部门可设置以下QCDPSM六大目标

参考：http://www.docin.com/p-1601175934.html追问谢谢，这篇文章我看过，但我不是我想要的那种，我想要一些公司常用的，最好是自己总结所得的。如生产效率，稼动率等本回答被提问者采纳

项目绩效目标 怎么写

描述实施项目计划在一定期限内达到的产出和效果。

项目绩效目标一般包括长期目标和年度目标。

长期目标：概括描述项目整个计划期内的总体产出和效果。长期绩效指标是对项目长期绩效目标的细化和量化

年度目标：概括描述项目在本年度所计划达到的产出和效果。年度绩效指标是对项目年度绩效目标的细化和量化。

长期绩效指标是对项目长期绩效目标的细化和量化，一般包括：产出指标和效益指标。

产出指标：反映项目单位根据既定目标计划完成的产品和服务情况。可进一步细分为：数量指标，反映项目单位计划完成的产品或服务数量；质量指标，反映项目单位计划提供产品或服务达到的标准、水平和效果；时效指标，反映项目单位计划提供产品或服务的及时程度和效率情况；成本指标，反映项目单位计划提供产品或服务所需成本，分单位成本和总成本等。

效益指标：反映与既定绩效目标相关的、项目支出预期结果的实现程度和影响，包括经济效益指标、社会效益指标、生态效益指标、可持续影响指标及社会公众或服务对象满意度指标等。